为什么国企要招标而跨国企业不招标呢(为什么国企要招标而跨国企业不招标的原因)

之所以国有企业要招标，而跨国企业不招标。由于国有企业的管理模式与跨国企业不同，跨国企业在竞标时会优先考虑自身利益，而国有企业只能选择合适的标准。但这种情况也不是绝对的。一些国有企业在投标时也会选择更高的性价比标准。例如，在一些大型工程项目中，很多国有企业都会参与投标，其报价往往远高于私营企业。这就会导致一些不法分子钻空子，从中获利。

客户每年都要求降价，否则明年就会从另一家公司订购。老板看着不断上涨的原材料和人工成本，发现这方面确实没有太大的降价空间。

想来想去，只能从物流入手。似乎有句话叫“物流是第三利润源泉”。如果挤到这里，降低成本这个小目标或许就能实现。

从支出报告来看，国际运费排名TOP1，所以从这里开始行动吧！

跨国公司如何进行国际物流招标？

国际航运是每个跨国公司重点关注的领域，因为它在物流总成本中占比较高，金额较大。

以某汽车零部件集团为例，中国14家工厂每年的运输成本高达300万欧元。如果我们整合资源，进行集约化采购，一定可以减少开支，帮助公司实现节约目标。

跨国公司每年都会进行大规模的航运招标，选择1-3家较有竞争力的货运代理负责全球航运业务运营。这在许多财富500强企业中很常见。实践。

跨国公司总部通常会将其支付的所有运输路线汇总起来，打包成一个整体，交给货运代理报价，从而通过规模经济获得更优惠的价格。

集约化采购的逻辑是这样的。如果一个20英尺的集装箱可以装20个托盘的货物，将整个集装箱的海运费分摊到每个托盘上，那么成本肯定低于散货的托盘运费。部分航线可节省20%左右的费用。

假设该公司每年的订舱量为1000TEU，则节省的成本可观。

通过将所有卷放在一起并通过严格而详细的成本核算，可以得出更好的整体计划。

选择A线上的X货运代理和B线上的Y货运代理，充分利用这些***，在各自资源最有优势的地区获得更低报价的服务，从而达到公司整体降低海运成本的目标成本。

根据既定策略，总部要求各下属工厂使用其指定的货运***来经营国际海运业务。

在整个套餐中，一些工厂可能会被分配稍高的***报价，并且会支付比以前更多的运费，引起这些用户的不满。

但从总部的角度来看，为了实现整体较好的目标，难免会牺牲一些局部利益。

妥协与让步、协作与配合无时无刻不在考验着总部和工厂，在不断竞争的过程中最终达成共识的目标。

如何比较？与什么相比？我应该注意什么？

1、如何比较？

比较价格的时候，比较的自然是价格。这里有两个关键点，即比较的对象和范围。

虽然都是水果，但是苹果和橙子是没有办法比较的。

你可以将苹果与苹果进行比较。大小、含糖量、味道等都是很好的评判标准。英语里有句话，appletoapple，意思是只有同等的东西才能比较。

如何确保货运代理能够进行同类比较？***是在RFQ（RequestForQuotation）中提前提供标准模板，以便各货代可以按照统一的格式进行报价。

表中数据经过处理，仅供参考

例如上图中“勒阿弗尔至上海”航线的海运费中，蓝色部分由客户提供，货代只需填写白色***字段即可。

即使客户给货运代理一个标准化的报价格式，每个货运代理仍然可能给出一些“个性化”的输出结果。原因是这些货运代理都有自己的经销商，给出的报价形式多种多样。这样，这就需要客户在最后的计算阶段进行数据处理。

2.与什么相比？

明确了比较对象后，下一步就是确定比较范围。如果买家使用EXW条款，价格比较范围是门到门运输的总费用。

许多跨国公司倾向于使用EXW条款与供应商签订合同。一方面，货主可以洞察供应链，随时了解货物所在位置，防范缺货风险。另一方面，整合门到门运输可以实现货运成本的规模经济。

虽然EXW条款会让货主承担货物的风险和库存的压力，但很多企业在权衡利弊后仍然选择使用EXW与卖家进行交易。这是公司高级管理层经过深思熟虑后做出的决定。

EXW条款下，具体涉及的费用包括以上五个方面。乙方在报价时，根据这些内容提供每项操作的收费明细，最终得出该线路的总费用。

总报价可以通过将年度预计或实际货运量乘以每条航线的成本来计算。

通过对参与投标的投标人按照报价结果进行排序，您就可以知道哪一个投标人的价格最具竞争力。

虽然不是所有航线都以价格为导向，也需要考虑服务和时效，但价格在竞标过程中仍然起着决定性因素。

招投标活动是一个项目管理过程，大致需要这八个步骤。下面一一简单解释一下。

1）确定询价范围

询价涉及多少家工厂或供应商线，每年的成本大约是多少？如果有系统数据，可以很快获取，否则手工统计就需要时间。

2）细分支出

将所有行按照事业部的工厂和地区做成一个矩阵，然后将相关支出填入每个单元格中。这样可以分解支出，有助于稍后在报价中分配货运***资源。

3）成立项目组

项目团队一般由IndirectSourcing领导，由供应链团队中运输业务负责人组成核心小组。各个工厂的采购和物流也需要提供相应的支持。最重要的是得到工厂总经理和总部高层领导的支持。

4）明确的目标

如果你想获得工厂总经理的支持，你必须明确地告诉他这个项目可以给工厂带来的运费节省。没有利益交换，你就不会得到用户的支持。

在更换货代的过程中，我们经常会听到工厂的反对意见。比如现在的货运代理就非常配合。虽然价格贵了一点，但总能满足我们的燃眉之急。

如果工厂看不到切实的成本降低效益，更换货运代理将非常困难。

5）物流供应商报价

第一轮，第二轮，第N轮。

6）选择更好的解决方案

计划完成后，货代需要签订框架协议（与总部）、具体合同（与工厂）、***操作说明书。

7）试点推广

先试几条线，看看运行有没有问题，然后再大规模推广。

8）查看运行状态

定期审核各项KPI，核对实际成本，完善运营细节。

3、需要注意什么？

报价中还有一个部分需要特别注意，那就是运输时间。如果没有时间限制，货代可能会寻找报价较低的船公司。但此类船舶不仅移动缓慢，而且停靠港口较多，运输时效可能无法保证。

如果货主对时效要求较高，则需要重点关注整个运输过程的天数。考虑到海洋运输过程中存在诸多不确定因素，如天气、港口拥堵等，货运代理预留几天的缓冲期是可以接受的。

德国到上海港运输时间分析

从用户角度的一些前瞻性思考

1.使用自动化代替手动价格比较

一般来说，跨国公司每年做预算时都会包括运费和可能节省的费用，所以每年只做一次大规模的运费报价。

由于招投标是一项系统性工作，需要大量人力并人工计算各种成本，而专门负责此项工作的人力资源又有限，因此频繁进行招投标并不可行。

但随着自动化报价系统的发展，可以用计算机代替体力劳动，做一些低附加值的计算。未来的趋势是计算机可以快速向货主推荐价格较低的货运代理，而人类则扮演不断优化报价的角色。系统，使其更加真实。

2、频繁切换给用户带来麻烦

虽然上面的场景很漂亮，但是在实际操作中还是遇到了一些问题。货运代理的频繁更换会给用户和工厂的物流部门带来不便。

每个货运代理可能有自己独特的操作流程和系统界面，甲方的操作人员需要不断适应乙方的操作方法。预订流程、配送时间、结算方式等都可能有所不同。如果要求甲方配合乙方，那就有点不知所措了。

3、标准化操作增强可替代性

如何打破现状？只有加大操作标准化才能做到。无论是哪家货运代理，都采用标准化的流程和系统与客户经营者对接，可以减少更换货运代理带来的痛苦。

软件问题很容易解决。例如，马士基正在与IBM合作打造区块链平台。具体的操作流程可能是难点。毕竟整个运输过程包含太多的环节和控制点。整个流程的标准化不可能一蹴而就。

尽管前进的道路上荆棘丛生，但企业主面临着不断上升的成本压力，肯定会采用各种方法来控制和降低运输成本。越来越高效、透明的招投标流程和系统必将成为未来的大趋势。

作者|卓宏义

来源|弘毅供应链

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