编者按：省委经济工作会议部署2008年经济工作，最重要的就是发展新型工业化。湖南的工业发展具有良好的优势和条件，工程机械、钢铁有色、轨道交通、生物制药、石油化工、食品加工等产业，在全国市场具有较强竞争力，这是我们加快推进新型工业化的重要基础。
本报综合报道 规范公司的治理，自上而下构建量化评价体系，三年间一个破产国企发展成为了产销近10亿元的“新型国企”。12月8日是湖南华菱线缆股份有限公司全面启动生产三周年的日子，该公司总经理丁伟平说，2007年公司预计实现销售收入近10亿元，利税达7000万元。
华菱线缆是由5家国有企业组成的国有股份企业。三年扭亏为盈是如何实现的？丁伟平介绍，这依赖于董事会对经理层的量化考核；总经理对经理层、分厂和部门进行评价和管理采取“现代企业制度，民营企业机制”；以及创新量化评价形式。
丁伟平说，董事会对经理层的量化考核如何实现？公司董事会实行专家决策，董事会成员全部是5家国有企业懂管理、会经营的专家组成。日常由董事会面向社会聘请会计事务所对公司进行审计，公司董事长易佐每个星期主持召开一次董事长办公会，每个月了解公司的财务报表。而每年两次的董事会就是对公司经理层进行量化评价考核的会议。在每次董事会上，企业应到账款是个倍受关注的硬指标。类似这些硬指标有利于帮助政府有关部门对公司经营实行科学的评价，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展。
总经理对经理层、分厂和部门评价和管理采取“现代企业制度，民营企业机制”。在人员管理上推行“扁平化”管理。机关设五个部，五部部长由经理层兼任。公司员工除经理层外全部从原湘缆职工和高校中择优录用，华菱线缆整个机关仅有20余人。在分配机制上以按效益分配为主要形式。技术人员按技能定薪，按开发新产品第一年所创利润的20%实行效益提成奖励；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。公司对生产厂实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。
华菱线缆开创性地提出了“个人成本控制法”，即员工收入由其为企业创造的利润决定。成本降下来，员工的腰包却鼓起来，2005年人均年收入达到了18700元,去年人均年收入突破了2万元，今年有望突破3万元。华菱线缆还对量化评价的形式进行了创新。在规范公司治理的过程中，他们选择通过ERP管理系统软件来规范企业的高效运作。严格的业务流程和运行监控纪律，减少手工操作时的随意性和不一致性，降低了差错风险，控制了非正常业务流程。数据共享和实时动态数据查询功能，使信息传递和反馈速度加快，从而直接提高工作效率。销售查看回款、成品入库、可用库存等情况的效率提高了3倍，过去订单从销售部到分厂需1天多时间，现在1小时内能全部完成，生产主办利用系统自动派工到机台，合同交货同期平均比以往提前两天。这是华菱线缆实施ERP管理系统软件带来的实实在在的效果。 |
