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从“做快餐”到“煲老汤”
格兰仕:放下“价格屠刀”，回填品牌真空
相对进退自如的蚂蚁群落，因为吨位的问题，每一次巨人的转身都是痛苦而漫长的。
格兰仕，这个蝉联全球微波炉产销量冠军长达10年的企业，这个被人们称作“降价、降价、再降价——就成功了”的企业，这个从卖鸡毛掸子到年销售额180亿元的企业，这个企业标志与整个行业几乎划上等号的企业——这个巨人突然宣布要转身了！
41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。
“重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。”
有垄断之名，无垄断之利
1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年成为世界第一。此后，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍然稳定在50%以上。
如愿垄断了市场，但格兰仕却没有享受到垄断形成的丰厚利润，每台微波炉曾经一度只有区区5毛钱的赢利(俞尧昌语)。
探寻格兰仕的低利润之谜，首先得从其核心理论入手。格兰仕模式脱胎于俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕屡屡发动价格战，甚至因此得到了“价格屠夫”的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角，断了自己的财路。结果格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地向下滑。
格兰仕低利润还有一个重要原因是，技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者可以很快切入市场。
格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。
对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。
2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。
回填品牌真空
当价格战的烙印，逐渐地从格兰仕标志的本色上消退之后，对于格兰仕首脑们来说，怎样填补由此带来的格兰仕品牌内涵空白，成为了当务之急。
梁昭贤表示：“大环境已经改变，企业的发展思路和战略也要改变，如果还简单地立足于‘世界工厂’，竞争力将逐步消失。”
格兰仕电器中国销售总公司总经理韩伟认为，能否改变看待质量和获取质量的方式，将决定格兰仕品牌能否如愿提升。
在市场调查时，他发现了一个奇怪的现象：很多消费者都认为，格兰仕为一些大品牌代工的产品比格兰仕自有品牌的产品质量好！分析后，韩伟认为，除了大品牌本身所具有的品牌优势，真正的原因还在于大品牌提供的服务质量。“过去，格兰仕人将质量片面地理解为产品本身的功能性质量，比如产品的零部件结不结实，使用安不安全，是否经久耐用等。实际上，质量应该分成有形和无形两个纬度来理解。有形的质量就是产品本身的质量，格兰仕还需要进一步提升；无形的质量即服务质量，格兰仕在这方面还有太多的课需要补。我们此次推行合资控股子公司，也是为了让格兰仕人能更靠近消费者，从而在第一时间提供给消费者满意的服务。”
近几年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平，整个市场销售的重心向中高端转移。“从去年到今年，我们的研发资金增加了1倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉我们。
在3月28日的中国市场年会上，韩伟也明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。”
这可以看作是格兰仕放弃价格战重塑品牌形象的公开宣言。
目前，格兰仕在国内微波炉市场的整体占有率为57.6%。“以前是数量上的优势，集中在中低档，现在的情况则不同。”韩伟介绍，今年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75%，比去年增加10%。“去年的中高端产品，今年已经是中档甚至中低档。”
“2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为2007年主打产品。其次，专注光波，强化光波升级换代，将光波空调打造成业内极富影响力的空调产品。”韩伟表示。 |
