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2005 年11 月18 日，作为湖南华菱钢铁集团与米塔尔公司合资载体的湖南华菱管线股份有限公司新一届董事会议召开，中外合资的华菱管线股份有限公司正式启动。华菱管线作为中国大型钢铁企业中第一家与外资合作试点的企业，经过近一年的运作，到底效果如何？
曾任阿塞洛—米塔尔公司总经理的罗兰· 容克来华菱会见华菱管线董事长李效伟时，双方对一年来的合作都给出了自己的评价。李效伟说，华菱与米塔尔的合作已取得突破性的进展。而罗兰· 容克说，米塔尔有信心要帮助华菱成为中国钢铁行业皇冠上的珍珠。
两者的话语无疑都表示了对合作的满意。华菱究竟是哪里打动了罗兰· 容克，让他如此充满信心呢？
与国际化公司的运作惯例接轨
华菱被誉为中国钢铁工业的一匹“黑马”，“黑马”的特质是善于蓄势，厚积薄发。
外资进入后，华菱的员工最大的体会是一个字：变。英语不得不学了，工作内容变了，开会的时候再不是清一色的黄面孔了……在这些表面的变化后面，更多的东西在改变。
伴随着股权的变化，华菱管线法人治理结构发生了变化。公司董事会设15 人，华菱集团与米塔尔公司各有5 名非独立董事人选提名权，另设5 名独立董事，其中华菱集团提名3人。米塔尔公司向华菱管线经理层委派了市场营销总监、技术总监、财务副总监，以促进华菱管线开拓国际市场、引进技术和推行国际通行的财务管理与评价体系等工作的开展。
董事会成员中多了近半数的外籍董事，董事会格局的变化使每一次董事会的召开都变得更加有内涵，每一项决策的出台都变得更加的透明和科学。与此同时，经理层面临的压力也提高到了一个前所未有的高度。
经理层的工作重点变了，在投资管理上，新一届董事会更加关注对资本性支出的控制、占用资本的回报率、产品的市场竞争力和盈利水平，促使经理层对原有的投资管理制度进行修改、完善，达到有效抑制投资冲动、控制投资风险的目的。在战略管理上，推行全面预算管理，使子公司的生产经营发展不偏离预定的方向。在信息共享上，推行知识管理计划，使先进经验、各类信息能够及时在全公司内部实现共享。在业务协同上，建立高效的协同机制，提高对采购、营销、技术研发等重点业务的协同整合能力和对战略资源的掌控能力，使“三钢”联合重组的整体优势得到真正体现。
管控模式变了，华菱管线的运作开始逐步与国际化公司的运作惯例接轨，经世界知名的埃森哲管理咨询公司对华菱管线管控模式进行管理咨询。新的管控模式改变了以往华菱在外资进入前的二元分层经营管理模式，把华菱管线总部的职能定位在战略设计与战略控制之间，重点是围绕投资管理、发挥规模和协同优势、持续创新和改进产品服务等中心工作，建立母子公司分享决策和共享服务机制，力求形成信息透明、资源共享、决策协同的母子公司新关系。从2006 年5 月份开始，管理咨询成果的落实按照已经制定的实施方案稳步推进。
一系列的变化对华菱管线的运营产生了积极的影响。采购成本持续下降，产品销售市场不断拓展，主要技术经济指标明显改进等。2006 年，在钢材平均销售价格比上年同期下降161 元/ 吨的困难情况下，华菱管线的销售收入与利润水平实现了平稳增长。
快速提高核心竞争力
华菱选择与米塔尔合作之初，华菱集团董事长李效伟曾坦言，其主要目的是要借助米塔尔的力量融入国际钢铁发展大潮，让华菱站在巨人的肩膀上迅速进入高端产品的供应链，快速提高自身的核心竞争力。李效伟用“突破性”来形容合作的进展，也正基于此。
华菱与米塔尔公司签订了六大技术的引进和共同研发协议。目前各项工作进行得有条不紊，华菱涟钢在CSP 生产线上成功开发半工艺硅钢并实现了批量生产，填补了国内空白，使华菱管线在国内半工艺硅钢的生产、技术和市场开发方面占据了领先优势，为下一步开发电工钢积累了经验；在米塔尔技术专家指导下华菱湘钢开发出D36 级船用钢板并通过8 国船级社认证，待热处理线和精整线建成后，将开发生产E、F 级等高级别船用钢板；华菱衡钢引进直接还原铁(DRI) 生产技术已于2006 年9 月份组织技术人员到米塔尔南非等钢厂考察，与美国龙星公司的战略合作成功后，DRI 技术的引进将进入实质性启动阶段；锌铝合镀和高等级棒线材生产这两项技术的转让引进将根据华菱具备的条件和实际情况需要进行；汽车深冲冷轧钢板生产技术的引进正组织人员进行论证，与米塔尔公司也进行了多次技术交流。
在技术引进和合作研发过程中，米塔尔公司对华菱是开放的， 一方面通过派驻华菱的高管把它的一些战略终端客户带到了华菱，派出专家到华菱进行技术诊断和指导，派出技术人员到其生产现场进行有针对性的培训，另一方面也邀请华菱派人参加其全球知识管理(KMP) 专题会议。华菱持续改进部的人员坦言：这种合作对华菱的作用超过了单纯的技术引进，而且米塔尔公司在完成对阿塞洛钢铁公司的购并之后，技术实力更强，这也意味着华菱在技术水平提升上将有更大的空间。
米塔尔公司还将华菱管线纳入其全球采购计划，按照国际三大矿石供应商确定的亚洲价格，向华菱管线提供直供矿资源。2006 年因调整配矿比，协同采购等措施华菱降低采购成本17 亿元。
在营销合作上，华菱管线与米塔尔公司将签订营销合作框架协议，充分利用米塔尔公司的国际营销网络和即时信息，拓展国际市场。2005 年下半年华菱湘钢出口到北美的线材遭遇反倾销调查，米塔尔公司为湘钢的胜诉发挥了积极的促进作用。今年，华菱涟钢为扩大板材出口与米塔尔公司展开合作，收到了很好的成效。在国家不鼓励出口、目前进一步扩大出口压力逐步增大的严峻形势下，与米塔尔公司在国际市场营销的充分协同，使华菱管线在拓展国际市场、保持钢材出口的稳定增长、分享国际市场钢材价格高位运行带来的利益上受益匪浅。2006 年，华菱管线出口钢材178 万吨，平均出口单价539美元/ 吨，创汇8 亿多美元，出口总量在全国同行中名列前茅。
推进国际化发展战略
华菱与米塔尔合作，双方的董事长起到了至关重要的作用，双方对彼此战略思路的认同是这场联姻的基础。双方虽各有自己的主张，但在战略合作，实现双赢，以便更好地融入国际钢铁发展大潮上是一致。因而双方才能放眼世界，眼光长远，很多事情才能稳步推进。
因为着眼于从长远发展的角度考虑对华菱管线的股权投资收益，米塔尔公司才会在董事会上同意拿出华菱管线的优质资产华菱连轧管去与其潜在的竞争对手美国龙星公司合资经营。因为着眼于长远，华菱管线通过钢铁主业渐进式整体上市、事业部制向控股子公司制转变的进程，初步实现了主业在各子公司区域内的一体化运作，并进行了运营制度的重大变革。经董事会批准，华菱管线成立了由董事总经理、三家主要控股子公司( 华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢)总经理以及分管财务、资本运作和市场营销的三名董事副总经理共计七人组成的执委会，这是介于董事会和经理层之间的经营决策机构，其成立的目的是要在控股公司层面实现主业的一体化运作。2006 年9月，执委会新的运作体系已经开始运行起来。 |
