做一个以自己的专长和乐此不疲的激情提供独特的产品而不是大路货的企业，做一个有价值而不是只能赚钱的企业。
这样的价值观，让远大空调有限公司总裁张跃从熙熙攘攘的赚钱之门前抽身出来，在不少企业还在为“技工贸”还是“贸工技”的问题争论不休的时候，张跃在渐渐明朗的价值观的引领下，不知不觉地从“贸”走向“工”，再走向“技”，放弃宽门，走向“窄门”。
张跃至今还清楚地记得他一生画过的最大的一幅画。1976年5月12日，年仅16岁(但画龄已有6年)的张跃接到了一个“政治”任务：为郴州市纪念文革10周年大游行画一幅长10米高4米的宣传画。时间是铁定的——5月16日上午游行开始前必须画完。
这就是说，在剩下的4天4夜里，他必须每两个小时画出1平方米的画，画高4米，这意味着大部分时间他必须站在梯子上画，不能打盹，一打盹就会从梯子上摔下来。困得实在没有办法了，他请来朋友为他讲各种各样的笑话，每一个笑话都讲了无数遍，张跃还是要求他一讲再讲，因为他的朋友一停止说话，他就可能从梯子上掉下来。
1984年，张跃投笔从商。这是一个很有“财运”的人，从广州倒卖彩色胶卷到郴州，几乎能赚一倍的利润。张跃后来说，这样的利润让他“后怕”，因为这样的厚利竟然没有让他“上瘾”，如果“上瘾”的话，他可能还是一个靠倒买倒卖糊口的小老板。
张跃选择一门看起来适合于自己专长、做起来也会觉得有意思的生意：室内装修。但他做了才发现，这是一门与倒卖胶卷差不多的生意：这是一门进入的门槛也相当低，蒙骗客户易如反掌因而奸商如云的行业。
远大的这段“史前史”，对“远大之所以成为远大”意义重大。在不断地摸索和碰壁中，张跃渐渐形成了一种观念：做一个以自己的专长和乐此不疲的激情提供独特的产品而不是大路货的企业，做一个有价值而不是只能赚钱的企业。这样的价值观让张跃不知不觉地从“贸”走向“工”，再走向“技”，放弃宽门，走向“窄门”。
“你们要进窄门，因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”这段极具宗教色彩的话同样适合于商业，尤其适合于像远大、华为这样的公司。
“窄门”之“窄”，首先表现在市场定位上。放弃做装修，转向做锅炉，而且是锅炉里的无压锅炉，再转而做一种不仅能供暖而且能取暖的“锅炉”，即空调，而且这种空调不是通常的空调，而是无电空调。这种一窄再窄的过程，商业管理上被称为“持续的市场细分”。
最好的竞争方式是消除竞争，市场细分、差异化是一种必要的策略。但在这样信息和知识爆炸的时代，再细分的市场都难以成为“无人之境”。可能的状态是：在仍然有众多同行的利基市场里，凭借同行难以复制的能力所向披靡，“如入无人之境”。
让张跃吃惊的是：这个技术密集性行业里，竟然与低技术含量的装修行业有不少相似之处。最大的相似之处是：厂商与客户之间信息极不对称，常常是厂商怎么说就怎么是。
“窄门”其实是一扇宽门，再加上占了政策导向(燃价与电价的反差)的“飞来横福”，远大发现自己想不赚暴利也是一件难事。但从装潢行业走出来的张跃对这个行业如此之“宽”有着深刻的警醒。
当一个行业里所有的企业在“不堕落白不堕落”的信念驱使下争先恐后地堕落，争先恐后地“无痛自残”的时候，整个行业即使不崩盘，也会迅速成为夕阳产业，哪怕它本来是一个“朝阳产业”。
从装潢业走出来的张跃比同业中人更强烈地意识到这个产业有可能变成“不毛之地”(而且日本无电空调行业就有前车之鉴)，远大已有的竞争力将会在企业之间以邻为壑、行业生态不断恶化中被一笔勾销。“远大能走多远，能长多大”的问题将会变成一个无谓的问题。
真正的竞争力是“平台领导力”(搭建竞争平台的能力)，一个被别人制定的游戏规则所裹挟，按别人的产业标准来生产的企业，是不可能成为行业领导者的。
于是才有了“七不一没有”。如果对无电空调行业和远大的商业逻辑有细致的了解的话，这个看上去颇具道德色彩的经营理念，其实是一种竞争策略。这是一种通过种种看似利他主义甚至有自虐色彩的服务理念，其真实的目的是改变游戏规则和产业标准。 |
